quinta-feira, 25 de fevereiro de 2010

ROI + TREINAMENTO = ISO 10015

ROI + TREINAMENTO = ISO 10015



AUTORES:
Raymond Saner & Lichia Yiu
Centre for Socio-Eco-Nomic Development
Genebra
(Publicado pela “FORUM”, Berne, Maio 2003)


Por que investir em treinamento?


A globalização continua apesar da queda da economia e da incerteza política. As competições pela divisão de mercado e lealdade da clientela levaram companhias a ficarem umas contra as outras competindo em preço, inovação e serviços. A cadeia de abastecimento global tornou-se uma norma de negócio mais do que uma exceção, mesmo para companhias medianas, com o intuito de criar maiores valores para os clientes e para concretizar a sustentabilidade dos negócios . Esta tendência é bem vista pelos números do investimento estrangeiro direto (FDI), que chegou a alcançar 1.3 trilhão de USD, no ano 2000.
Para os países industriais avançados, as vantagens de competitividade das empresas estão focalizadas no aumento da sua capacidade superior de inovação, na propriedade intelectual da empresa e no seu capital. As vantagens mais tradicionais dos países OECD, em termos de produção de know-how e qualidade, tem sido desgastadas por empresas de novos países industrializados (ex. Coréia do Sul, Taiwan, Cingapura) e países emergentes (em desenvolvimento), exemplo da China e da India.
A competição global, juntamente com a inovação tecnológica, alterou as economias européia e norte americana da produção industrial para o conhecimento, com base na produção de mercadorias e serviços. Conhecimento com base em capital significa, concretamente, adquirir ou gerar patentes e produtos através de pesquisas e desenvolvimento, que por sua vez requer garantia no crescimento das habilidades sofisticadas e níveis de conhecimento dos recursos humanos. Enquanto companhias estão aplicando estratégias variadas para liderar a competição global, o valor do capital humano dos países OECD seriam colocados em perigo, sem um contínuo investimento nas habilidades da sua mão-de-obra e do seu capital intelectual.


Investimento ou Gasto ?


Para se ajustar às mudanças de demanda das condições de mercado e práticas do local de trabalho, as companhias têm que investir continuamente e elevar o perfil de competência dos seus recursos humanos.
Ainda que a maioria dos gerentes reconheça a necessidade de atrair, desenvolver e reter um alto nível de habilidade e inovação da mão-de-obra, poucos gestores se sentem confortáveis com a idéia de investir em pessoas, especialmente quando a margem de lucro sofre uma queda e as condições de mercado tornam-se altamente competitivas e difíceis. Em tempos de estagnação da economia ou recessão, investir em pessoas é sempre visto como um luxo em vez de investimento. Contrariamente, cortar gastos predomina no pensamento do alto escalão e orçamentos para treinamento são cortados, sem levar em consideração a erosão futura do potencial da sua vantagem competitiva.
Esta discrepância entre valor manifesto (pessoas são nosso bem maior) e a verdadeira prática, pode ser atribuída a diferentes fontes. Uma delas é o fato de o relato dos investimentos de treinamento para acionistas, e para a sociedade como um todo, não ser exigência habitual.
Não há, portanto, um balanço externo referente à responsabilidade gerencial de salvaguardar seu capital humano e intelectual.
Outra razão, ainda mais importante, diz respeito à tomada de decisão sobre investimentos. A maioria dos gerentes não sabe como alcançar o retorno do investimento em treinamento , nem estão equipados com ferramentas necessárias de gerenciamento, para subsidiar o processo da tomada de decisão de tal investimento.
Como saber se o dinheiro aplicado na equipe treinada retornará, seja na forma de um trabalho mais eficiente, seja em termos de produtos ou serviços mais competitivos ?
Como medir os benefícios do treinamento e como amortizar os investimentos feitos no capital humano? Como uma companhia pode estar segura de que não perderá sua nova equipe treinada, atualmente o bem mais precioso no mundo empresarial?
Grandes empresas, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, gastam mais de 2% a 3% do total da folha de pagamento em treinamento, o que pode representar milhões de dólares.No entanto, o investimento em treinamento não é analisado da mesma forma que os investimentos em outros setores. Por que? Seria porque o treinamento continua a ser tratado mais como despesa do que investimento, destinado a ampliar a capacidade da companhia de competir e inovar?


Que benchmarking considerar?


As questões acima são aplicáveis a todas as companhias. Os gerentes estão empenhados na hora de justificar e ansiosos para proteger os seus investimentos. No entanto, o staff poderia deixar a companhia sem ter recuperado suficientemente o investimento em treinamento. Afinal, mudanças e rotatividade fazem parte das condições do mercado de trabalho.
Empresas de sucesso têm que gerenciar este dilema e investir; afinal de contas, a concorrência externa não pára de investir em pessoas! Por exemplo, empresas americanas gastaram aproximadamente USS 677.00 por empregado em 2000, representando uma média de 2% da folha de pagamento ou 10%, se os custos indiretos são administrados dentro dos custos totais. Tudo isto apesar do inexorável preço conveniente da competição e um alto movimento no mercado de trabalho americano, que é muito mais flexível do que na Europa. Este exemplo poderia também ser encontrado na Europa. Numa recente pesquisa de 1200 empresas da Irlanda, uma das economias mais dinâmicas da Europa, o treinamento constituiu, em média, 3.01% da folha de pagamento em 2001. Isto poderia ajudar, particularmente, na explicação do dinamismo da economia irlandesa.


Como medir o ROI?


Medir o retorno de investimento em treinamento é difícil, mas não impossível. A American Society for Training & Development - ASTD começou a coletar, de uma maneira contínua, dados de investimentos em treinamento em empresas desde 1997, a fim de encontrar respostas à pergunta: É viável pagar o treinamento?
Informações foram coletadas em mais de 2.500 empresas e medidas contra TSR - Retorno Acionista (stockholder return) - que é definido como a mudança no preço de estoque mais resultados de dividendos, em um ano. As descobertas foram evidentes. Empresas com os mais altos investimentos em treinamento em 1996, 1997 e 1998 mostraram maior retorno no ano seguinte. A amostra de pesquisas de empresas inclui algumas companhias européias, que mostraram ligações casuais similares entre maior investimento em treinamento e retorno.
Estas descobertas pioneiras ajudam a confirmar a freqüente intuição do conceito que treinamento dá retorno em termos do desempenho da companhia. Isto também reforça o argumento que treinamento de pessoas poderia impactar a linha de baixo. Como todos os portfólios de investimentos, investir em treinamento não resulta, automaticamente, na melhoria do desempenho organizacional, sem uma estratégia inteligente e um gerenciamento competente. Gerenciamento de treinamento também exige visão, estratégia, expertise e ferramentas de gestão.
Conseqüentemente uma questão fica sem resposta, mas necessita ser colocada – como pode uma companhia garantir os investimentos na qualidade de treinamento, de maneira que o resultado ótimo seja alcançado ?


O que é investimento na qualidade de treinamento?


Qual o sistema de qualidade que poderia melhor apoiar uma empresa ou uma agência governamental, melhorando o bom resultado e a eficácia de treinamento? Existem no mercado modelos diferenciados de instrumentos para a implementação da Gestão da Qualidade, como a ISO 9000, a Fundação Européia para Gerenciamento da Qualidade (EFQM) ou outra forma de sistema de Gestão da Qualidade Total.
Muitas empresas têm usado os instrumentos de qualidade mencionados acima, com resultados mistos. Algumas consideraram estes padrões suficientes, outras consideraram os instrumentos muito burocráticos, mais orientados para a indústria e não ajustados suficientemente para as peculiaridades do processo de treinamento. Uma pesquisa feita em sete países indicou uma tendência distante dos instrumentos tradicionais.
Respondendo à crescente demanda para outro setor específico de qualidade de instrumentos de treinamento, os novos sistemas de qualidade têm sido desenvolvidos para atingir diferentes elementos do processo de treinamento. Por exemplo, a EduQua, uma organização privada sem base na certificação ISO, operando na Suíça, oferece certificação de qualidade de treinamento a instituições locais, com foco na infraestrutura física da instituição, treinando sua equipe e desenvolvendo sua capacidade de ensinar. Como meio de assegurar um padrão profissional adequado de trainers, testes e diplomas têm sido oferecidos, na Suíça, pela Federação Suíça de Trainers em Empresas (FSFE) e pela Federação Suíça de Educação Adulta (FSEA).
Nenhum dos instrumentos de qualidade mencionados são dirigidos ao seu próprio processo pedagógico real e a interação entre os objetivos de um desempenho organizacional, assim como a intervenção de treinamento dentro das empresas ou nas organizações públicas. Uma qualidade alternativa de gerenciamento e um instrumento de segurança tornaram-se disponíveis para atender a esta necessidade.

ISO 10015: a nova solução para a questão da qualidade

Conhecendo a necessidade de garantir a qualidade do treinamento, um grupo de trabalho criou, dentro da ISO, diretrizes para delinear o treinamento . Vinte e dois países representativos desenvolveram este texto, em vários anos, culminando na publicação de um modelo final oficial: a ISO 10015, publicado pela secretaria da ISO em dezembro de 1999. O novo modelo ISO tem duas principais vantagens:


a) Oferece às empresas, diretrizes específicas no campo da tecnologia de treinamento e aprendizado organizacional.
b) É facilmente compreendido, por ter como base o processo e os conceitos das
normas da família ISO 9000:2000.


O que se segue é a descrição de dois aspectos chaves do novo padrão ISO 10015.


a) “Linking “ do investimento em treinamento com o desempenho da empresa
Embora seja útil testar a competência profissional de trainers ou certificar o conceito pedagógico de programas de treinamento, o padrão para calcular o retorno do investimento de treinamento é a sua ligação com o desempenho da companhia. Quando feita a pergunta: por que você paga um treinamento ? a empresa deveria ser capaz de relacionar a decisão de conduzir um treinamento com o desempenho concreto das suas necessidades. Em outras palavras, o cliente chave é a organização e não somente as pessoas que estão sendo treinadas.
Olhando o diagnóstico, uma empresa tem que reconhecer em primeiro lugar qual é o desafio de desempenho que ela enfrenta e quais as causas deste desafio. Por exemplo, se as vendas diminuíram, a companhia deveria primeiro tentar procurar as causas desta queda. Seria devido a produtos errados que estão sendo produzidos ou produtos corretos que estão sendo vendidos em mercados errados?
A qualidade dos produtos é deficiente por causa das máquinas obsoletas que estão sempre quebrando? A companhia tem problemas em pagar a manutenção de seus equipamentos ? É a baixa qualidade de serviços, porque seu pessoal não está preparado para negociar com as solicitações e reclamações dos clientes ?
Seguindo esta “árvore” de decisões diferenciadas, se o problema do desempenho está ligado com o baixo desempenho dos recursos humanos, então a companhia deveria perguntar-se: por que o nosso pessoal está com baixo desempenho ? É porque as suas competências não se adaptam aos requisitos dos cargos? Eles são remunerados abaixo do padrão do mercado de trabalho e, conseqüentemente, estão desmotivados ou prontos para deixar a companhia? A liderança é deficiente e o staff está simplesmente desmotivado? Se nenhuma destas perguntas acima são aplicáveis, pode ser que a sua baixa performance seja causada pela experiência/habilidade dos seus empregados atuais. Então, treinamento seria a solução correta. Substituir o pessoal existente ou contratar novos empregados com as habilidades adequadas exigidas, pode ser considerado inviável.
Nesta situação, a ISO 10015 oferece um mapa claro para direcionar a companhia a fazer uma tomada de decisão para investir em treinamento, solicitando aos seus superiores para ter como prioridade a conecção entre treinamento - desempenho e usá-lo como um veículo estratégico para a melhoria do desempenho individual e coletivo. Como resultado, o sucesso do treinamento não é medido somente porque os indivíduos melhoraram a sua competência profissional, mas também porque os indivíduos contribuíram positivamente para a performance da companhia.

b) Organizando o treinamento com base nos princípios e processos pedagógicos
Treinamento como estratégia de uma intervenção poderá ser positivo, uma vez que a companhia determinou que treinando o seu pessoal efetivo, é a melhor solução para acabar com a deficiência do desempenho. Conseqüentemente, a próxima fase crítica de investir em pessoas é estabelecer um modelo de treinamento apropriado e um efetivo processo de aprendizagem. Neste aspecto, a ISO 10015 serve como um instrumento de gerenciamento para assegurar que o treinamento é organizado de maneira eficiente no seu uso de recursos (finanças, tempo e energia) e com o objetivo de acabar com a deficiência que existe no desempenho.
Seguindo o conhecido Ciclo Deming, a ISO 10015 define treinamento como um processo de 4 etapas:
Analisar-Planificar-Fazer-Avaliar. Cada etapa está conectada à seguinte, relacionada ao input-output.
Como um instrumento de gerenciamento da qualidade, a ISO 10015 ajuda especificar os requerimentos operacionais para cada etapa e estabelecer procedimentos para monitorar os processos. Tal processo de aproximação possibilita a gestão do treinamento, focalizar mais no assunto real de cada investimento de treinamento, do que meramente controlar os gastos.
Diferente de outros sistemas de gestão da qualidade, a ISO 10015 ajuda a empresa a relacionar treinamento pedagógico aos objetivos do desempenho, assim como relacionar avaliação com o objetivo último. Uma tal aproximação do treinamento alimenta as companhias com um feedback constante, referindo-se ao seu investimento nas competências de pessoas. Similarmente, em alto nível agregado, a ISO 10015 oferece para as companhias, a oportunidade de examinar seus modelos de treinamento e validar seus approaches do treinamento e, ainda, operar premissas pelo uso de uma informação clara e compreensiva.

segunda-feira, 22 de fevereiro de 2010

REFLEXÃO

A Maior Parte do que Sabemos é a Menor do que Ignoramos

Padre António Vieira, in "As Sete Propriedades da Alma"
A maior parte do que sabemos, é a menor do que ignoramos. Não se achou varão tão perfeito no Mundo, que conhecesse o que tinha de sábio, senão sabendo o que lhe faltava para perfeito. Não se viu ninguém tanto nos últimos remates da perfeição, em quem não bruxoleassem sempre alguns desaires de humano. (...) Não necessitando de nada os grandes, só de verdades necessitam; porque, como custam caro, todo o cabedal da fortuna é preço limitado para elas; por isso nos grandes são mais avultados os erros, porque erram com grandeza e ignoram com presunção. Mais gravemente enferma o que logra melhor disposição, que o que nunca deixou de ter achaques: e a razão é porque a enfermidade que pôde vencer disposição tão boa, teve muito de poderosa; ignorância a que não alumiou o discurso mais desperto, tirou as esperanças ao remédio.

quinta-feira, 11 de fevereiro de 2010

MARKETING

PLANEJAMENTO DE MARKETING


Auto: Marcos Cobra


O planejamento mercadológico é um desenvolvimento sistemático de ações programas para atingir os objetivos da empresa através do processo de análise, avaliação e seleção das melhores oportunidades.

O planejamento não deve ser confundido com a previsão, embora a previsão seja uma parte necessária e importante dos procedimentos a serem desenvolvidos, uma vez que o planejamento tem a ver com o futuro.

Na prática, os objetivos são de dois tipos. O primeiro indica a intenção geral e as ambições concernentes; e usualmente estabelecido junto com o manual formal de políticas da empresa, que significa a forma de conduta da empresa com relação aos negócios em geral, ao meio ambiente, às questões sociais, à questões nacionais e outras similares. O segundo tipo de objetivos são os operacionais, que especificam metas oriundas de pesquisas e análises, como:

1. Desempenho passado da empresa com relação ao mundo dos negócios em que ela opera.

2. Previsões do meio ambiente geral e condições do ramo de negócios em que a empresa opera.

3. Os fatores-chaves para o sucesso nas áreas de operação.

4. Análise dos fortes e fracos da empresa.

O planejamento de marketing é encarado hoje como uma ferramenta de trabalho daa gerência de marketing, assumindo, para tanto, a configuração de um plano integrado de funções e recursos disponíveis para a consecução dos objetivos da empresa. Esse é o chamado “plano de marketing”.