quinta-feira, 4 de novembro de 2010

REFLEXÕES E PENSAMENTOS – TEMA: JULGAMENTO


Saber Avaliar as Situações


O que perturba os homens não são as coisas, mas os juízos que os homens formulam sobre as coisas. A morte, por exemplo, nada é de temível - e Sócrates, quando dele a morte se foi aproximando, de maneira nenhuma se apresentou a morte como algo de tremendamente terrível. Mas no juízo que fazemos da morte, considerando-a temível, é que reside o aspecto terrível da morte. Quando somos hostilizados, contrariados, perturbados, atormentados e magoados, não devemos sacar as culpas a outrem, mas a nós próprios, isto é, aos nossos juízos pessoais e mais íntimos. Acusar os outros das suas infelicidades é mera ação de um ignorante; responsabilizar-se a si próprio por todas as contrariedades é coisa de um homem que começa a instruir-se; e não culpabilizar ninguém nem tão pouco a si próprio, então, sim, então é já feito de um homem perfeitamente instruído.

Epicteto, in 'Manual'

Epicteto
FilósofoRoma Antiga [55-135]

quarta-feira, 20 de outubro de 2010

DINÂMICA DE GRUPO : TEMA EQUIPE


DINÂMICA: TRABALHO EM EQUIPE


MATERIAL: Gravador. CD com músicas bem animadas.
Duas argolas com fitas de elástico de 60 cm cada.
Um alvo.

OBJETIVO: Integração. Promover maior descontração. Exercitar a colaboração e o trabalho em equipe.
DESENVOLVIMENTO:
1- O facilitador divide os participantes em duas equipes.
2- Cada participante deverá passar dentro da argola de elástico, dirigir-se até o alvo, retornar à equipe e encostar a mão no próximo jogador.
3- O objetivo é que todos os integrantes de cada equipe passem pela argola no menor tempo possível. Cada equipe deverá providenciar para que isso seja possível.
4- Plenária: Cada um expressa o que achou da dinâmica: Gostou?
Sentiu alguma dificuldade, por que? Qual foi o objetivo da dinâmica?
Outra opção: Deixar o grupo todo como uma grande equipe, cujo objetivo é todos passarem pela argola no menor tempo possível.

quinta-feira, 30 de setembro de 2010

CITAÇÃO DO DIA


As Nossas Dependências



Coisas há que dependem de nós - e outras há que de nós não dependem. O que depende de nós são os nossos juízos, as nossas tendências, os nossos desejos, as nossas aversões: numa palavra, todos os atos e obras do nosso foro íntimo. O que de nós não depende é o nosso corpo, a riqueza, a celebridade, o poder; enfim, todas as obras e atos que de maneira nenhuma nos constituem.
As coisas que dependem de nós são por natureza livres, sem impedimento, isentas de obstáculos; e as que de nós não dependem são inconsistentes, servis, susceptíveis de impedimento, estranhas.
Tem em mente, portanto, o seguinte: se avalias livre o que por natureza é servil, e julgas decente para ti o que te é estranho, sentir-te-ás embaraçado, aflito, inquieto - e em breve culparás os Deuses e os homens. Mas se crês teu o que unicamente é teu, e por estranho o que efetivamente estranho te é, então ninguém te poderá constranger, nem tão pouco causar embaraços; não atacarás ninguém, a ninguém acusarás, nada farás contra a tua vontade; prejudicar-te, ninguém te prejudicará; e não terás um só inimigo - e prova disso é sobre ti a ausência de qualquer dano.

Epicteto, in 'Manual'

Roma Antiga
[55-135]
Filósofo

quarta-feira, 22 de setembro de 2010

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT


Fonte Livro: CHIAVENATO, Idalberto. GESTÃO DE PESSOAS: e o novo papel dos recursos humanos nas oganizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 9ª. Reimpressão

"O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis, na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Alguns autores europeus desenvolveram outras conceituações dentro da abordagem sociotécnica e da democracia industrial. Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.
A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de QVT implica profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. A competitividade organizacional – e obviamente, a qualidade e produtividade – passa obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organização não deve esquecer o cliente interno. Isso significa que para satisfazer o cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer os seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. Como diz Claus Möller, consultor dinamarquês: 'coloque os empregados em primeiro lugar e eles porão os consumidores em primeiro lugar'. A organização que investe diretamente no funcionário está, na realidade, investindo indiretamente no cliente. A gestão da qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isso depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. A QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização."

sexta-feira, 10 de setembro de 2010

MOTIVAÇÃO?


MOTIVAÇÃO POSITIVA OU NEGATIVA?

FONTE-Livro: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 9ª. Reimpressão.

"Desafortunadamente, as organizações utilizam mais a punição do que a recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas. Em outros termos, elas utilizam mais a ação negativa (repreender ou punir) do que a ação positiva (incentivar e motivar). Para piorar as coisas, utilizam mais a ação corretiva (tentar corrigir, posteriormente) do que a ação preventiva (evitar antecipadamente futuros erros).

terça-feira, 31 de agosto de 2010

REFLEXÕES


As Qualidades dos Outros


Devido ao homem ter tendência para ser parcial para com aqueles a quem ama, injusto para com aqueles a quem odeia, servil para com os seus superiores, arrogante para com os seus inferiores, cruel ou indulgente para com os que estão na miséria ou na desgraça, é que se torna tão difícil encontrar alguém capaz de exercer um julgamento perfeito sobre as qualidades dos outros.
Confúcio, in 'A Sabedoria de Confúcio'


Confúcio
China Antiga
[-551--479]
Sábio

segunda-feira, 16 de agosto de 2010

Aprendizagem Organizacional

Fonte: Peter Senger, Livro: Quinta Disciplina


SENGE (2002) converte as diferentes instituições em profícuas e verdadeiros locais onde se aprende e todos são aprendizes, as “learning organization”. Afirma que o progresso das instituições tem mais a ver com a capacidade de aprender dos indivíduos, do que com os recursos materiais, naturais ou com as competências tecnológicas. Mas  para que escolas, famílias, empresas, se constituam em “learning organization” é necessário que aprender não signifique reproduzir comportamentos ou memorizar conteúdos determinados, mas antes se constitua capacidade de reflexão e conseqüente  autotransformação.

Neste sentido, para mudar as escolas, as coletividades, as famílias, etc., é  preciso que as mudanças necessárias não ocorram apenas nas organizações, ou em cada outro que está ao nosso lado, mas dentro de cada um de nós. “Temos uma profunda tendência para ver as mudanças que precisamos efetuar como estando no mundo exterior, não no nosso mundo interior.” (SENGE, 1990/1998, p. 23).

terça-feira, 3 de agosto de 2010

DINÂMICA DE GRUPO - SUGESTÃO


AMNÉSIA

Material utilizado: Etiquetas adesivas e canetas

Procedimentos:

a) Distribua etiquetas adesivas em branco, com o papel protetor. Peça para cada participante escrever o nome de uma pessoa bem conhecida, já falecida, em sua etiqueta.
b) Peça que coloquem (grudem) a etiqueta na testa de outra pessoa sem que esta veja o que está escrito.c) Explique que todos estão sofrendo de amnésia, e não conseguem se lembrar de quem são. Convide-os a circularem entre os colegas tentando descobrir quem são unicamente através de perguntas que possam ser respondidas com "sim" ou "não".d) Ponha em discussão a dificuldade do exercício, e até que ponto as perguntas os impediram de serem mais eficientes.
Comentário: Este jogo é uma variação de rótulos.
Variações:
a) Enquanto os participantes circulam, sugira que se comportem como fariam diante daquela pessoa (exagerando, se quiserem);
b) Use pessoas vivas, personagens fictícios (da literatura, do cinema), astros da TV ou qualquer outra categoria que o grupo inventar;c) Use etiquetas preparadas antecipadamente;d) Embaralhe as etiquetas e aplique-as você mesmo;e) Use etiquetas indicando estados de espírito (alegre, cínico, etc);f) Deixe os participantes usarem perguntas abertas (desde o início, ou a partir de um certo momento).

sexta-feira, 23 de julho de 2010

PENSAMENTOS E REFLEXÕES

Apenas Conhecemos Fragmentos dos Outros



Autor: Arthur Schnitzler, in 'Observação do Homem'

Quando te encontras na base de um importante maciço montanhoso, estás longe de conhecer toda a sua diversidade, não tens nenhuma ideia das alturas que se ergueram por trás do seu cimo ou por trás daquele que te parece ser o cimo, não suspeitas nem o perigo dos abismos nem os confortáveis assentos ocultos entre os rochedos. É apenas se sobes e se persegues o teu caminho que se revelam pouco a pouco a teus olhos os segredos da montanha, alguns que esperavas, outros que te surpreendem, uns essenciais, outros insignificantes, tudo isso sempre e unicamente em função da direção que tomares; e nunca te revelarão todas.
O mesmo acontece quando te encontras diante de uma alma humana.
Aquilo que se te oferece ao primeiro olhar, por mais perto que estejas, está longe de ser a verdade e certamente nunca é toda a verdade. É apenas no decurso do caminho, quando os teus olhos se tornam mais penetrantes e nenhuma bruma perturba o teu olhar, que a natureza íntima dessa alma se revela a pouco a pouco e sempre por fragmentos. Aqui é a mesma coisa: à medida que te afastas da zona explorada, toda a diversidade que encontraste no caminho se esbate como um sonho, e quando te voltas uma última vez antes de te afastares, vês apenas de novo esse maciço que te surgia falsamente como muito simples, e esse cimo que não era o único que existia.
Apenas a direção é realidade; o objetivo é sempre ficção, mesmo quando alcançado - sobretudo neste caso.

terça-feira, 13 de julho de 2010

CONSULTORIA E MUDANÇA


Mudança Organizacional

Fonte:
Livro: – Consultoria-um guia para a profissão
Autor: M. Kubr

"A mudança em organizações está vinculada à mudança nas pessoas e há muitas influências que atuam em ambas as direções – as organizações influenciam as pessoas e essas influenciam o desenvolvimento das organizações. Um consultor de organização competente precisa estar cônscio desses relacionamentos complexos e, em particular, saber como abordar diferentes situações de mudança. Assim, este tema é especialmente importante no que se refere à compreensão da natureza e dos métodos de consultoria.
É claro que as pessoas são caracteristicamente adaptáveis e, se não têm nenhuma alternativa, poderão conviver por um longo período com uma mudança qualquer que absolutamente não prezam. Porém esse não é o propósito da consultoria. Consultores de organizações deveriam aspirar por mudanças que tornassem as empresas mais efetivas e que, ao mesmo tempo, fizessem do trabalho algo mais interessante e satisfatório para as pessoas."



sexta-feira, 9 de julho de 2010

MARKETING TURÍSTICO - PREPARE-SE PARA COPA DE 2014

Marketing Turístico


Fonte: Livro Marketing Turístico
Autor: Dóris Ruschmann

O produto turístico difere, fundamentalmente, dos produtos industrializados e de comércio. Compõe de elementos e percepções intangíveis e é sentido pelo consumidor como uma experiência. Por isso, é preciso defini-lo e conhecer suas características a fim de poder elaborar um plano de marketing e a conseqüente comunicação publicitária e promocional adequada.

Definição e Componentes

Dentro do enfoque de que o marketing é um conceito voltado para o consumidor, os componentes do produto turístico devem ser examinados sob o ponto de vista dele. Para o turista, o produto engloba a experiência completa, desde o momento que sai de casa para viajar, até o retorno.

O produto turístico, portanto é “a amálgama de elementos tangíveis e intangíveis, centralizados numa atividade específica e numa determinada destinação, as facilidades e as formas de acesso, das quais o turista compra a combinação de atividades e arranjos.” (Medlik e Midleton)

David Jeffries descreve o produto turístico como um pacote turístico que inclui as atrações, as facilidade, os transportes etc, e afirma que todos os turistas compram pacotes, quando viajam por intermédio de uma agência ou não.

Um assento no avião ou uma cama no hotel podem ser produtos individuais para os produtores, porém para os turistas, são elementos ou componentes de um produto total.

Portanto, os componentes do produto turístico, do ponto de vista do consumidor, são as atrações do núcleo receptor, as facilidades que são oferecidas ao turista, e as vias e meios de acesso.

 ATRAÇÕES: inclusive a imagem que o turista tem delas, podem ser definidas como os elementos do produto turístico que fazem com que o turista escolha uma destinação, ao invés de outra. Sua importância é fundamental, pois constituem a matéria-prima sobre o qual o núcleo se organiza. Referem-se ao ambiente natural, cultural e também aos eventos do núcleo.

 FACILIDADES: são elementos do produto turístico que, por si só, não geram fluxos turísticos. A falta delas, porém, pode impedir o turista de visitar as atrações. Elas integram as atrações, contudo, raramente, constituem a causa do direcionamento para determinada região; elas são seu complemento. Assim, a falta de facilidades de acomodação constitui um empecilho óbvio para o turismo, enquanto que um hotel, favoravelmente localizado, pode valorizar ao máximo um espaço com recursos paisagísticos consideráveis.

A estes aspectos é preciso acrescentar as bases técnicas e materiais do turismo e a infra-estrutura que, além dos alojamentos e serviços prestados, direta ou indiretamente, inclui um serviços perfeito de informações aos turistas. Em sua essência, este componente determina a viabilidade e o valor econômico do produto turístico e pode ser descrito como determinante para o êxito do turismo em um país, região ou localidade.

 ACESSOS: relacionam-se com as vias e os meios de transporte disponíveis, para que os turistas possam se locomover até a destinação escolhida. –Nos dias atuais, já se exige a aplicação da lei de acessibilidade para pessoas com deficiência física e dificuldades motoras de locomoção (ex.:Pessoas Idosas).- São integrantes da infra-estrutura do núcleo receptor e, na opção por determinado local, juntamente com os custos total da viagem, que somente poderá representar uma parcela menor à medida que o tempo de permanência no local for maior, ou seja, uma permanência maior de tempo dilui os custos de transporte. Tal aspecto é importante no contexto brasileiro onde, em geral, as regiões turísticas estão a longas distâncias dos principais pólos emissores.

Franklin Adjuvon ressalta outro componente do produto turístico – a herança cultural de um povo. É constituída de fatores inerentes, de hábitos ou lendas instituídas pelo homem e que se difundiram, consciente ou inconscientemente, numa sociedade, através dos anos, de tal forma que delinearam seu estilo de viver, as formas de morar, as lendas e os monumentos. Outros autores a situam como parte integrante das atrações de um núcleo, porém, julgamos importante ressaltá-lo, pois se trata de importante suporte para o turismo, uma vez que o desejo e conhecer os usos e costumes de um povo constituem uma importante motivação das viagens turísticas. Os Conhecimentos do etilo de vida dos autóctones (aquele que é natural de uma dada região; aborígene, indígena, silvícola), seus eventos sociais e culturais são, às vezes inesquecíveis e fator de intensa satisfação para os turistas.

É preciso, entretanto, que a autenticidade e a privacidade das populações visitadas sejam preservadas e não se transformem num ‘show vulgarizado’, destruído pelo turismo.

Cada destinação tem um ou vários produtos para oferecer aos turistas. Em cada uma das destinações (país, região, local), o turista escolhe o que pretende ver, as atividades, e os serviços de que se utilizará durante sua estada.

Os componentes do produto turístico devem ser desenvolvidos adequadamente, a fim de atrair turista de mercados potenciais específicos e criar uma imagem positiva da destinação. Este desenvolvimento somente acontece após o estudo do mercado real e potencial e a definição acurada do potencial turístico de um local, região ou país.

Em termos de demanda, envolve a análise e a avaliação das necessidades e exigências dos consumidores e a identificação de grupos homogêneos para um produto turístico específico. No que se refere à oferta, é preciso avaliar os componentes do produto turístico e identificar o conjunto de elementos que serão oferecidos à clientela de uma destinação.

quarta-feira, 2 de junho de 2010

Pensamentos e Reflexões

A Opinião Distorce a Realidade

O que perturba os homens não são as coisas, e sim as opiniões que eles têm em relação às coisas. A morte, por exemplo, nada tem de terrível, senão tê-lo-ia parecido assim a Sócrates. Mas a opinião que reina em relação á morte, eis o que a faz parecer terrível a nossos olhos. Por conseguinte, quando estivermos embaraçados, perturbados ou penalizados, não o atribuamos a outrem, mas a nós próprios, isto é, às nossas próprias opiniões.

Epicteto, in 'Manual'

sexta-feira, 14 de maio de 2010

PENSAMENTOS E REFLEXÕES

Felicidade Perene e Felicidade Duradoura


Jean Jacques Rousseau

França [1712-1778]
Filósofo, Escritor
Por entre as vicissitudes de uma longa vida, reparei que as épocas das mais doces delícias e dos prazeres mais vivos não são aqueles cuja lembrança mais me atrai e mais me toca. Esses curtos momentos de delíriro e paixão, por mais vivos que possam ter sido, não são, no entanto, e até pela sua própria intensidade, senão pontos bem afastados uns dos outros na linha da minha vida. Foram demasiados raros e demasiado rápidos para constituírem um estado, e a felicidade de que o meu coração sente saudades não é constituída por instantes fugidios, é antes um estado simples e permanente que em si mesmo não tem vivacidade, mas cuja duração aumenta o seu encanto ao ponto de nele encontrar finalmente a felicidade suprema.
Na terra, tudo vive num fluxo contínuo. Nada conserva uma forma constante e segura, e as nossas afeições, que se prendem às coisas exteriores, passam e, como elas, mudam. Sempre à nossa frente ou atrás de nós, elas lembram o passado que já não existe, ou prevêem o futuro que muitas vezes não será: não existe nada de sólido a que o coração possa prender-se. É por isso que, na terra, só existe prazer passageiro; duvido que se conheça felicidade que dure. Nos nossos prazeres mais vivos, quase não existe um instante em que o coração possa verdadeiramente dizer-nos: Queria que este instante durasse para sempre; e como poderá chamar-se felicidade a um estado fugidio que nos deixa o coração inquieto e vazio, que nos faz ter saudades de algo que passou, ou desejar alguma coisa no futuro?

Jean-Jacques Rousseau, in 'Os Devaneios do Caminhante Solitário'

terça-feira, 4 de maio de 2010

COMUNICAÇÃO INTERNA

COMUNICAÇÕES INTERNAS


Fonte: Livro - Relações Públicas em Marketing e Vendas - Uma abordagem gerencial
Autor: David Wragg
pag. 87


          "A maioria dos negócios hoje em dia tem alguma forma de comunicações internas, grande parte na forma de uma banca de jornal ou revista (informativos por e-mail ou intranet) para os empregados. Os padrões  variam enormemente mas, mesmo naqueles casos onde o padrão de comunicação é excelente - talvez com a palavra escrita sendo ampliada pelo uso do vídeo da companhia -, a administração de vendas e marketing geralmente sente necessidade de ter um meio de comunicação separado com seu pessoal de vendas. Isto reflete, ou pelo menos reconhece, a grande necessidade de conhecimento da parte daqueles cujo papel os coloca em contato com os clientes que, por sua vez, também terão contato com os concorrentes.
           A expressão sales force (força de venda) inclui os gerentes e o staff de balcão das filiais de uma organização varejista, o staff dos principais escritórios de vendas e escritórios regionais que estão em contato com vendedores e talvez também com clientes, que podem telefonar para pedir informações a respeito de seus pedidos.
           É necessário ter prudência. Você deve primeiro considerar a quem a informação irá interessar e só então levar o processo um passo à frente, produzindo informação em dois níveis - um nível relativamernte simples e geral, e um nível mais complexo com supervisão estratégica da situação para gerência de vendas ou para gerentes de filiais.
            As melhores formas de comunicação são as two-way ( de duas mãos). Não adianta, simplesmente, arrancar informação das pessoas do ramo, não importa o quanto ela seja boa e inteligível. O ideal seria haver uma troca de informações sobre as condições locais de mercado, as atividades dos revendedores ou representantes e as ações e reações dos concorrentes, especialmente aquelas reações que não são registradas na imprensa mercantil, ou que normalmente, não serão relatadas através daquela imprensa por algum tempo."

quinta-feira, 29 de abril de 2010

PENSAMENTOS E REFLEXÕES

A Felicidade é Modesta e não Ambiciosa


Lucius Annaeus Seneca

Roma Antiga [-4-65 a.C.]
Filósofo, Escritor


Aqui tens o que posso dizer-te constantemente, a matéria que poderei estar sempre a debater, pois ambos vemos à nossa roda inúmeros milhares de pessoas inquietas que, a fim de obterem algo de altamente nocivo, andam com perseverança a praticar o mal, sempre à procura de coisas que logo a seguir deixam de lhes interessar, ou mesmo as enchem de repulsa! Já viste alguém contentar-se com uma coisa que, antes de obtê-la, lhe parecia mais que suficiente? A felicidade, ao contrário da opinião corrente, não é ambiciosa, mas sim modesta, e por isso mesmo nunca sacia ninguém. Tu pensas que aquilo que satisfaz o vulgo é elevado porque ainda estás longe da perfeição estóica; para quem a alcançou, tudo isso é absolutamente rasteiro! Minto: para quem começou a subir até esse nível, pois o ponto que tu pensas ser já o mais alto não passa de um degrau. Toda a gente é infelizmente confundida pela ignorância da verdade. Enganada pela opinião vulgar, procura como se fossem bens certas coisas que, depois de muito penar para consegui-las, verifica serem nocivas, inúteis ou inferiores ao que esperava. A maior parte das pessoas sente admiração por coisas que só ao fim de algum tempo se revelam ilusórias; e assim é que o vulgo toma por bom o que apenas parece grande.



Séneca, in 'Cartas a Lucílio'

quinta-feira, 15 de abril de 2010

CONSULTORIA

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Auto: M. Kubr
Fonte: Livro - Consultoria Um guia para a Profissão (pag.14)
   
          "O consultor pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas e padrões de administração, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas forças e fraquezas e os problemas-chave que inibem a normalidade das operações ou impedem o seu ulterior crescimento. Algumas alternativas de ação podem ser sugeridas. Na Maioria dos casos, o diagnóstico é encetado como o primeiro passo de um trabalho de consultoria que deverá continuar, uma vez que consultor e cliente tenham chegado a um acordo sobre as conclusões de referido diagnóstico. Todavia, o serviço pode consistir apenas de um diagnóstico, quando então a ação sugerida será inteiramente deixada a cargo do cliente para especificações de detalhes e implementação.
            Em geral, o diagnóstico, sendo o primeiro passo de um tralbaho de consultoria, é habitualmente muito breve (alguns dias ou semanas); porém, alguns diagnósticos complexos de organizações de grande porte, com desempenho julgado insatisfatório, podem levar diversos meses."

quinta-feira, 1 de abril de 2010

PENSAMENTOS E REFLEXÕES

A Falácia da Comparação
Johann Wolfgang von Goethe, in 'Máximas e Reflexões'

Os homens não se conhecem uns aos outros com facilidade, ainda que ponham nisso o melhor da sua vontade e das suas intenções. Porque há que contar sempre com a má vontade que tudo distorce.

Conhecer-nos-íamos melhor uns aos outros se não estivéssemos sempre a querer comparar-nos uns com os outros. Decorre daí que as pessoas fora do vulgar ficam em pior situação, porque, como as outras não chegam a poder comparar-se com elas, tornam-se alvo de demasiada atenção.

terça-feira, 9 de março de 2010

TREINAMENTO ORGANIZACIONAL

Não Treinar, Se possível


Fonte: http://blog.tgtreinamento.com.br/
Sebastião Guimarães

O título deste artigo é o texto de uma grande faixa colocada na área de RH da GE. O texto é provocador é leva-nos à um reflexão bastante objetiva. Sobre o assunto, a norma ISO 10015 dá a seguinte orientação:


4.2.6 Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência
As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações tais como a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho.


Reformulação dos processos
Com base em estudos e pesquisas, hoje sabemos que 85% dos problemas são oriundos dos processos e que apenas 15 % são oriundos das pessoas. Estes dados deixam bem clara a questão da eliminação das lacunas. Se um processo estiver mal estruturado, apresentando falhas que comprometem o resultado final, a melhor solução é sua reformulação e, em casos mais específicos, sua eliminação. Pouco ou nada adiante treinar pessoas para desenvolver um processo que, comprovadamente, é considerado falho e mal estruturado.


Recrutamento de pessoal treinado
É bom lembrar que recrutamento é uma fase anterior à seleção. Quando pensamos em recrutar uma pessoa treinada para desenvolver determinada atividade, temos, também, que pensar onde poderemos encontrá-la. Como os hadhuters, os profissional de RH também devem ter a competência necessária para recrutar, selecionar e contratar pessoal treinado.

Terceirização (outsourcing)
A terceirização está muito relacionada com a questão da competência. Os bancos, por exemplo, terceirizaram os serviços de segurança porque não conseguiam desenvolver esses serviços com competência. Com a terceirização, os bancos deixaram de treinar os seguranças, que passaram a ser treinados, pelas empresas terceirizadas. Com a terceirização, os bancos provavelmente não economizaram, mas, certamente, conseguiram um serviço de segurança muito melhor. Um erro crasso é, portanto, terceirizar determinada atividade com o único objetivo de “fazer economia”. A terceirização bem sucedida é aquela que tem por objetivo assegurar maior eficiência e eficácia.


Redução da rotatividade
Um treinamento dado a funcionários que, pouco tempo após, saíram da empresa, pode ser considerado um mau investimento? Será que os funcionários saíram da empresa porque foram treinados? Ou será porque o chefe não lhes dava apoio; ganhavam muito menos do que mereciam; enfim, teriam eles motivos que desconhecemos?
Altos índices de turnover, freqüentemente, têm várias origens e várias soluções, que somente podem ser corretamente identificadas quando desenvolvemos, todas as 6 etapas do processo de Definição das Necessidades de Treinamento.



Modificação dos procedimento
De acordo com as normas de gestão, os procedimentos vitais para a sobrevivência e desenvolvimento das organizações devem ser documentados e continuamente melhorados.
Por uma simples questão de ordem, deve-se, primeiro fazer as modificações necessárias nos Manuais de procedimentos e validá-las. Somente, depois, e se for necessário, deve-se programar o treinamento das pessoas, para que desenvolvam corretamente o procedimento que foi devidamente modificado.


Melhoria de outros recursos
Existe um número infindável de outros recursos que, melhorados, vão aumentar a competência das pessoas, o que, muitas vezes, não se consegue com o treinamento ou somente com o treinamento.
Melhorar determinados recursos tangíveis e intangíveis pode fazer uma grande diferença. A melhor definição das políticas da empresa, a melhoria das instalações e dos equipamentos, a valorização dos recursos humanos através de campanhas de incentivo, apoio, valorização e reconhecimento, são exemplos de melhoria de recursos que aumentam, de forma significativa, a competência da organização.
Mas, para saber qual é a melhor opção para eliminar as lacunas de competência deve-se, inicialmente, definir as necessidades da organização e, em seguida, definir as necessidades de treinamento.
É bom lembrar que a Definição das Necessidades de Treinamento - DNT é um processo mais eficiente e eficaz do que o tradicional Levantamento de Necessidades de Treinamento – LNT.


Como vimos, as empresas têm várias alternativas para eliminar suas lacunas de competência, e, certamente, o treinamento é uma delas. E quando o treinamento é a melhor alternativa deve-se desenvolvê-lo de acordo com a norma ISO 10015, para que seja um investimento de alto retorno.


Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

terça-feira, 2 de março de 2010

Citação

"Sofremos muito com o pouco que nos falta e gozamos pouco o muito que temos."

William Shakespeare

Inglaterra [1564-1616]
Dramaturgo/Poeta/Ator/Compositor

quinta-feira, 25 de fevereiro de 2010

ROI + TREINAMENTO = ISO 10015

ROI + TREINAMENTO = ISO 10015



AUTORES:
Raymond Saner & Lichia Yiu
Centre for Socio-Eco-Nomic Development
Genebra
(Publicado pela “FORUM”, Berne, Maio 2003)


Por que investir em treinamento?


A globalização continua apesar da queda da economia e da incerteza política. As competições pela divisão de mercado e lealdade da clientela levaram companhias a ficarem umas contra as outras competindo em preço, inovação e serviços. A cadeia de abastecimento global tornou-se uma norma de negócio mais do que uma exceção, mesmo para companhias medianas, com o intuito de criar maiores valores para os clientes e para concretizar a sustentabilidade dos negócios . Esta tendência é bem vista pelos números do investimento estrangeiro direto (FDI), que chegou a alcançar 1.3 trilhão de USD, no ano 2000.
Para os países industriais avançados, as vantagens de competitividade das empresas estão focalizadas no aumento da sua capacidade superior de inovação, na propriedade intelectual da empresa e no seu capital. As vantagens mais tradicionais dos países OECD, em termos de produção de know-how e qualidade, tem sido desgastadas por empresas de novos países industrializados (ex. Coréia do Sul, Taiwan, Cingapura) e países emergentes (em desenvolvimento), exemplo da China e da India.
A competição global, juntamente com a inovação tecnológica, alterou as economias européia e norte americana da produção industrial para o conhecimento, com base na produção de mercadorias e serviços. Conhecimento com base em capital significa, concretamente, adquirir ou gerar patentes e produtos através de pesquisas e desenvolvimento, que por sua vez requer garantia no crescimento das habilidades sofisticadas e níveis de conhecimento dos recursos humanos. Enquanto companhias estão aplicando estratégias variadas para liderar a competição global, o valor do capital humano dos países OECD seriam colocados em perigo, sem um contínuo investimento nas habilidades da sua mão-de-obra e do seu capital intelectual.


Investimento ou Gasto ?


Para se ajustar às mudanças de demanda das condições de mercado e práticas do local de trabalho, as companhias têm que investir continuamente e elevar o perfil de competência dos seus recursos humanos.
Ainda que a maioria dos gerentes reconheça a necessidade de atrair, desenvolver e reter um alto nível de habilidade e inovação da mão-de-obra, poucos gestores se sentem confortáveis com a idéia de investir em pessoas, especialmente quando a margem de lucro sofre uma queda e as condições de mercado tornam-se altamente competitivas e difíceis. Em tempos de estagnação da economia ou recessão, investir em pessoas é sempre visto como um luxo em vez de investimento. Contrariamente, cortar gastos predomina no pensamento do alto escalão e orçamentos para treinamento são cortados, sem levar em consideração a erosão futura do potencial da sua vantagem competitiva.
Esta discrepância entre valor manifesto (pessoas são nosso bem maior) e a verdadeira prática, pode ser atribuída a diferentes fontes. Uma delas é o fato de o relato dos investimentos de treinamento para acionistas, e para a sociedade como um todo, não ser exigência habitual.
Não há, portanto, um balanço externo referente à responsabilidade gerencial de salvaguardar seu capital humano e intelectual.
Outra razão, ainda mais importante, diz respeito à tomada de decisão sobre investimentos. A maioria dos gerentes não sabe como alcançar o retorno do investimento em treinamento , nem estão equipados com ferramentas necessárias de gerenciamento, para subsidiar o processo da tomada de decisão de tal investimento.
Como saber se o dinheiro aplicado na equipe treinada retornará, seja na forma de um trabalho mais eficiente, seja em termos de produtos ou serviços mais competitivos ?
Como medir os benefícios do treinamento e como amortizar os investimentos feitos no capital humano? Como uma companhia pode estar segura de que não perderá sua nova equipe treinada, atualmente o bem mais precioso no mundo empresarial?
Grandes empresas, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, gastam mais de 2% a 3% do total da folha de pagamento em treinamento, o que pode representar milhões de dólares.No entanto, o investimento em treinamento não é analisado da mesma forma que os investimentos em outros setores. Por que? Seria porque o treinamento continua a ser tratado mais como despesa do que investimento, destinado a ampliar a capacidade da companhia de competir e inovar?


Que benchmarking considerar?


As questões acima são aplicáveis a todas as companhias. Os gerentes estão empenhados na hora de justificar e ansiosos para proteger os seus investimentos. No entanto, o staff poderia deixar a companhia sem ter recuperado suficientemente o investimento em treinamento. Afinal, mudanças e rotatividade fazem parte das condições do mercado de trabalho.
Empresas de sucesso têm que gerenciar este dilema e investir; afinal de contas, a concorrência externa não pára de investir em pessoas! Por exemplo, empresas americanas gastaram aproximadamente USS 677.00 por empregado em 2000, representando uma média de 2% da folha de pagamento ou 10%, se os custos indiretos são administrados dentro dos custos totais. Tudo isto apesar do inexorável preço conveniente da competição e um alto movimento no mercado de trabalho americano, que é muito mais flexível do que na Europa. Este exemplo poderia também ser encontrado na Europa. Numa recente pesquisa de 1200 empresas da Irlanda, uma das economias mais dinâmicas da Europa, o treinamento constituiu, em média, 3.01% da folha de pagamento em 2001. Isto poderia ajudar, particularmente, na explicação do dinamismo da economia irlandesa.


Como medir o ROI?


Medir o retorno de investimento em treinamento é difícil, mas não impossível. A American Society for Training & Development - ASTD começou a coletar, de uma maneira contínua, dados de investimentos em treinamento em empresas desde 1997, a fim de encontrar respostas à pergunta: É viável pagar o treinamento?
Informações foram coletadas em mais de 2.500 empresas e medidas contra TSR - Retorno Acionista (stockholder return) - que é definido como a mudança no preço de estoque mais resultados de dividendos, em um ano. As descobertas foram evidentes. Empresas com os mais altos investimentos em treinamento em 1996, 1997 e 1998 mostraram maior retorno no ano seguinte. A amostra de pesquisas de empresas inclui algumas companhias européias, que mostraram ligações casuais similares entre maior investimento em treinamento e retorno.
Estas descobertas pioneiras ajudam a confirmar a freqüente intuição do conceito que treinamento dá retorno em termos do desempenho da companhia. Isto também reforça o argumento que treinamento de pessoas poderia impactar a linha de baixo. Como todos os portfólios de investimentos, investir em treinamento não resulta, automaticamente, na melhoria do desempenho organizacional, sem uma estratégia inteligente e um gerenciamento competente. Gerenciamento de treinamento também exige visão, estratégia, expertise e ferramentas de gestão.
Conseqüentemente uma questão fica sem resposta, mas necessita ser colocada – como pode uma companhia garantir os investimentos na qualidade de treinamento, de maneira que o resultado ótimo seja alcançado ?


O que é investimento na qualidade de treinamento?


Qual o sistema de qualidade que poderia melhor apoiar uma empresa ou uma agência governamental, melhorando o bom resultado e a eficácia de treinamento? Existem no mercado modelos diferenciados de instrumentos para a implementação da Gestão da Qualidade, como a ISO 9000, a Fundação Européia para Gerenciamento da Qualidade (EFQM) ou outra forma de sistema de Gestão da Qualidade Total.
Muitas empresas têm usado os instrumentos de qualidade mencionados acima, com resultados mistos. Algumas consideraram estes padrões suficientes, outras consideraram os instrumentos muito burocráticos, mais orientados para a indústria e não ajustados suficientemente para as peculiaridades do processo de treinamento. Uma pesquisa feita em sete países indicou uma tendência distante dos instrumentos tradicionais.
Respondendo à crescente demanda para outro setor específico de qualidade de instrumentos de treinamento, os novos sistemas de qualidade têm sido desenvolvidos para atingir diferentes elementos do processo de treinamento. Por exemplo, a EduQua, uma organização privada sem base na certificação ISO, operando na Suíça, oferece certificação de qualidade de treinamento a instituições locais, com foco na infraestrutura física da instituição, treinando sua equipe e desenvolvendo sua capacidade de ensinar. Como meio de assegurar um padrão profissional adequado de trainers, testes e diplomas têm sido oferecidos, na Suíça, pela Federação Suíça de Trainers em Empresas (FSFE) e pela Federação Suíça de Educação Adulta (FSEA).
Nenhum dos instrumentos de qualidade mencionados são dirigidos ao seu próprio processo pedagógico real e a interação entre os objetivos de um desempenho organizacional, assim como a intervenção de treinamento dentro das empresas ou nas organizações públicas. Uma qualidade alternativa de gerenciamento e um instrumento de segurança tornaram-se disponíveis para atender a esta necessidade.

ISO 10015: a nova solução para a questão da qualidade

Conhecendo a necessidade de garantir a qualidade do treinamento, um grupo de trabalho criou, dentro da ISO, diretrizes para delinear o treinamento . Vinte e dois países representativos desenvolveram este texto, em vários anos, culminando na publicação de um modelo final oficial: a ISO 10015, publicado pela secretaria da ISO em dezembro de 1999. O novo modelo ISO tem duas principais vantagens:


a) Oferece às empresas, diretrizes específicas no campo da tecnologia de treinamento e aprendizado organizacional.
b) É facilmente compreendido, por ter como base o processo e os conceitos das
normas da família ISO 9000:2000.


O que se segue é a descrição de dois aspectos chaves do novo padrão ISO 10015.


a) “Linking “ do investimento em treinamento com o desempenho da empresa
Embora seja útil testar a competência profissional de trainers ou certificar o conceito pedagógico de programas de treinamento, o padrão para calcular o retorno do investimento de treinamento é a sua ligação com o desempenho da companhia. Quando feita a pergunta: por que você paga um treinamento ? a empresa deveria ser capaz de relacionar a decisão de conduzir um treinamento com o desempenho concreto das suas necessidades. Em outras palavras, o cliente chave é a organização e não somente as pessoas que estão sendo treinadas.
Olhando o diagnóstico, uma empresa tem que reconhecer em primeiro lugar qual é o desafio de desempenho que ela enfrenta e quais as causas deste desafio. Por exemplo, se as vendas diminuíram, a companhia deveria primeiro tentar procurar as causas desta queda. Seria devido a produtos errados que estão sendo produzidos ou produtos corretos que estão sendo vendidos em mercados errados?
A qualidade dos produtos é deficiente por causa das máquinas obsoletas que estão sempre quebrando? A companhia tem problemas em pagar a manutenção de seus equipamentos ? É a baixa qualidade de serviços, porque seu pessoal não está preparado para negociar com as solicitações e reclamações dos clientes ?
Seguindo esta “árvore” de decisões diferenciadas, se o problema do desempenho está ligado com o baixo desempenho dos recursos humanos, então a companhia deveria perguntar-se: por que o nosso pessoal está com baixo desempenho ? É porque as suas competências não se adaptam aos requisitos dos cargos? Eles são remunerados abaixo do padrão do mercado de trabalho e, conseqüentemente, estão desmotivados ou prontos para deixar a companhia? A liderança é deficiente e o staff está simplesmente desmotivado? Se nenhuma destas perguntas acima são aplicáveis, pode ser que a sua baixa performance seja causada pela experiência/habilidade dos seus empregados atuais. Então, treinamento seria a solução correta. Substituir o pessoal existente ou contratar novos empregados com as habilidades adequadas exigidas, pode ser considerado inviável.
Nesta situação, a ISO 10015 oferece um mapa claro para direcionar a companhia a fazer uma tomada de decisão para investir em treinamento, solicitando aos seus superiores para ter como prioridade a conecção entre treinamento - desempenho e usá-lo como um veículo estratégico para a melhoria do desempenho individual e coletivo. Como resultado, o sucesso do treinamento não é medido somente porque os indivíduos melhoraram a sua competência profissional, mas também porque os indivíduos contribuíram positivamente para a performance da companhia.

b) Organizando o treinamento com base nos princípios e processos pedagógicos
Treinamento como estratégia de uma intervenção poderá ser positivo, uma vez que a companhia determinou que treinando o seu pessoal efetivo, é a melhor solução para acabar com a deficiência do desempenho. Conseqüentemente, a próxima fase crítica de investir em pessoas é estabelecer um modelo de treinamento apropriado e um efetivo processo de aprendizagem. Neste aspecto, a ISO 10015 serve como um instrumento de gerenciamento para assegurar que o treinamento é organizado de maneira eficiente no seu uso de recursos (finanças, tempo e energia) e com o objetivo de acabar com a deficiência que existe no desempenho.
Seguindo o conhecido Ciclo Deming, a ISO 10015 define treinamento como um processo de 4 etapas:
Analisar-Planificar-Fazer-Avaliar. Cada etapa está conectada à seguinte, relacionada ao input-output.
Como um instrumento de gerenciamento da qualidade, a ISO 10015 ajuda especificar os requerimentos operacionais para cada etapa e estabelecer procedimentos para monitorar os processos. Tal processo de aproximação possibilita a gestão do treinamento, focalizar mais no assunto real de cada investimento de treinamento, do que meramente controlar os gastos.
Diferente de outros sistemas de gestão da qualidade, a ISO 10015 ajuda a empresa a relacionar treinamento pedagógico aos objetivos do desempenho, assim como relacionar avaliação com o objetivo último. Uma tal aproximação do treinamento alimenta as companhias com um feedback constante, referindo-se ao seu investimento nas competências de pessoas. Similarmente, em alto nível agregado, a ISO 10015 oferece para as companhias, a oportunidade de examinar seus modelos de treinamento e validar seus approaches do treinamento e, ainda, operar premissas pelo uso de uma informação clara e compreensiva.

segunda-feira, 22 de fevereiro de 2010

REFLEXÃO

A Maior Parte do que Sabemos é a Menor do que Ignoramos

Padre António Vieira, in "As Sete Propriedades da Alma"
A maior parte do que sabemos, é a menor do que ignoramos. Não se achou varão tão perfeito no Mundo, que conhecesse o que tinha de sábio, senão sabendo o que lhe faltava para perfeito. Não se viu ninguém tanto nos últimos remates da perfeição, em quem não bruxoleassem sempre alguns desaires de humano. (...) Não necessitando de nada os grandes, só de verdades necessitam; porque, como custam caro, todo o cabedal da fortuna é preço limitado para elas; por isso nos grandes são mais avultados os erros, porque erram com grandeza e ignoram com presunção. Mais gravemente enferma o que logra melhor disposição, que o que nunca deixou de ter achaques: e a razão é porque a enfermidade que pôde vencer disposição tão boa, teve muito de poderosa; ignorância a que não alumiou o discurso mais desperto, tirou as esperanças ao remédio.

quinta-feira, 11 de fevereiro de 2010

MARKETING

PLANEJAMENTO DE MARKETING


Auto: Marcos Cobra


O planejamento mercadológico é um desenvolvimento sistemático de ações programas para atingir os objetivos da empresa através do processo de análise, avaliação e seleção das melhores oportunidades.

O planejamento não deve ser confundido com a previsão, embora a previsão seja uma parte necessária e importante dos procedimentos a serem desenvolvidos, uma vez que o planejamento tem a ver com o futuro.

Na prática, os objetivos são de dois tipos. O primeiro indica a intenção geral e as ambições concernentes; e usualmente estabelecido junto com o manual formal de políticas da empresa, que significa a forma de conduta da empresa com relação aos negócios em geral, ao meio ambiente, às questões sociais, à questões nacionais e outras similares. O segundo tipo de objetivos são os operacionais, que especificam metas oriundas de pesquisas e análises, como:

1. Desempenho passado da empresa com relação ao mundo dos negócios em que ela opera.

2. Previsões do meio ambiente geral e condições do ramo de negócios em que a empresa opera.

3. Os fatores-chaves para o sucesso nas áreas de operação.

4. Análise dos fortes e fracos da empresa.

O planejamento de marketing é encarado hoje como uma ferramenta de trabalho daa gerência de marketing, assumindo, para tanto, a configuração de um plano integrado de funções e recursos disponíveis para a consecução dos objetivos da empresa. Esse é o chamado “plano de marketing”.

sexta-feira, 29 de janeiro de 2010

GRATIDÃO

Gratidão
Cíntia Peixoto


Agradecer não é somente pronunciar uma palavra, é um sentimento que se une ao desejo sincero de retribuir a aquilo que se recebe. A profundidade deste sentimento, quando verdadeiro, é ainda inexplorada pela maioria das pessoas.

A gratidão traz à tona outros sentimentos como o amor, o reconhecimento de como as outras pessoas se apresentam para nós, além de suas imperfeições. Desperta também o desejo de compreender mais, desperta o espírito de cooperação e uma suave alegria que se origina em nossa mais profunda essência. A verdadeira gratidão é transformadora, regeneradora, harmonizadora. Ela renova as forças de quem está exaurido. A gratidão perfeita pode elevar a pessoa ao patamar da serenidade, onde a nossa consciência se mostra mais ampliada para um entendimento mais maduro dos fatos do dia-a-dia.

A gratidão sincera provoca mais do que sorrisos e satisfações, ela mostra o caminho mais fácil e equilibrado na direção da tão almejada boa relação interpessoal. Assim, o conselho é praticar mais esta virtude de forma plena e sincera, e, no futuro verá que conseguiu construir um caminho rumo ao seu próprio crescimento. Muito Obrigada!

Cíntia Peixoto

terça-feira, 26 de janeiro de 2010

Fornecedores

Desenvolvimento de Fornecedores


Fonte:
Livro:  A Nova Visão do Coaching na Gestão por Competência
Autor: Paulo Roberto Menezes de Souza


“Isso é sério. Já foi tempo em que tratar mal ou ‘matar’ o fornecedor imprimindo políticas comerciais e práticas de atendimento inadequadas eram vistas como vantajosas. O Japão deu uma lição ao mundo no que se refere ao desenvolvimento de fornecedores. A indústria automobilística sabe fazer isso como ninguém, através dos anéis que formam com seus principais fornecedores instalados nas proximidades das fábricas.


Muitas vezes, o fornecedor é pequeno ou não tem tecnologia de serviço ou gestão suficiente para atender a uma determinada demanda. Ma pense bem sobre isso, quantos fornecedores tá preparados você tem disponível no mercado para lhe atender especificamente em que precisa?


O paradigma de explorar ao máximo financeiramente deve ser substituído pelo desenvolvimento que gerará comprometimento e até mesmo exclusividade em um determinado serviço ou produto."